Какая нематериальнчя мотивация работает для швей? При условии, что зарплата, условия труда в целом такие же как в среднем по рынку в конкретном регионе.
Идеи других предпринимателей
Ответ:
Никакая. Только деньги. Чем больше, тем лучше.
И условия, не влияют на мотивацию. Тем более, что они везде одинаковы. В подвалах никто не работает)) Или работает...?
Не даёте заработать "настоящей швее", найдёт где это можно сделать.
Ответ:
1. Хорошие условия физические (кофемашина, кондей, ремонт, свет на рабочем месте) можно сделать не один перерыв, а несколько в течении дня к примеру.
2. Общность, игра в коллективе, общий досуг, отдых, подарки от руководства, подарки детям (мелочь, а приятно)
3. Психологическая обстановка в коллективе и отношения с директором. Тот руководитель, который лично общается со швеями, узнает как у них дела, у каждой, поддерживает, помогает - он их держит.
4. Даже план внедрять нужно премиальным образом, через геймификацию.
Деньги это последнее, почему люди будут у вас работать.
Все ищут, где им комфортнее. Где им спокойнее. Где хороший ремонт, дружный коллектив и не орущий начальник.
Ответ:
«Деньги, чем больше, тем лучше». Вопрос - мы работаем с определённой узкой группой клиентов, под заказ, ассортимент разный, но 75-80% постоянный. Года два назад, когда на рынке начал наблюдаться дефицит швей, мы стали зп швей увеличивать, чтобы на сторону не ушли. И вот уже два года они плачутся, что ставки низкие (хотя я мониторю рынок и зп, у нас всё в рынке), и мы имеем возможность поднимать ставку. Но! Они начинают меньше выпускать, по принципу "меньше работать - больше зарабатывать". Я велась на это, тк боялась что разбегутся. А сейчас на фоне неожиданного закрытия небольших цехов, пришла, н-р, новая швея, средняя по скорости. Так она в первый месяц сделала зп на 20% больше чем мои швеи. То есть я понимаю, что ставки мои более чем в рынке, но швеи не стремятся больше заработать. Как их мотивировать?
Ответ:
Это все хорошо, но в моем понимании, человек который работает на сделке имеет мотивацию именно деньги. Или я ошибаюсь?
Ответ:
У нас план у каждой, геймификация, рейтинги, призы. помогала поднять выпуск цеху детской одежды на Юге, у них швеи ленивые совсем. Живут на зп в 30-40 и довольны. Шьют 40 костюмчиков в день (футболка, шорты).
Перевела на пооперационку. Сделала план. Составила рейтинг швей
Ввела геймификацию с призами. Сделала жесткий график с 3 перерывами по 20 минут. Вкусняшки таскала им к чаю и кофемашину выбила у руководства. Все)) выпуск в 2 раза за первый месяц подняли, зп в 2 раза подняли))))
Ответ:
Есть зарплата, которой человеку достаточно. Дальше только другими факторами дожимать))
Ответ:
Не ЗП производство измеряется, а планом. Кому зарплаты достаточно, но план он не выполняет - должен быть уволен!
Ответ:
Везде, где я работала была сделка и Питер и Москва и Юг.
Топ Лайн, 20 швей, очень ранимые, полный цикл. Зп в 30-40 достаточно. 1 узбечка делала 80 тысяч. С ними план было не сделать, т.к. работали как интернет магазин, под заказ клиентов.
Пришлось уговаривать, задабривать, упрашивать, хвалить и т.п. через 3-4 месяца каждая подняла выпуск на 30-40% и зп соответственно. Сделала им соревнования в качестве игры с призами и начала раз в месяц посиделки с тортиком устраивать.
Ответ:
У нас сделка. В ноябре - декабре была отличная возможность у швей поработать побольше и гораздо больше заработать, но в 17 часов они вставали и уходили. Я отдавала работу в сторонние цеха, они с радостью шили и по выходным. Такое ощущение, что мои зарабатывают для себя какой то минимум для жизни и больше не хотят. Можно ли их как то замотивировать не деньгами? План в целом выполняют, на 90-110%, в зависимости от швеи
Ответ:
Не знаю, как где, но главный вопрос мотивации, это качество.
Гнать могут все, выполнять... перевыполнять... И здесь начинается работа! Та самая, "кнута и пряника"...
Все живые люди. И роботов пока не внедрили.
Двухстороннее соглашение: ты одаешь, они отдают. Нет баланса, нет правил - нет работы.
Ответ:
На самом деле главный мотиватор – страх увольнения. Я долго был наемным. 10 лет на стройках рабочим.(Поздно учится пошел.только в 25 поступил.. с будуна)) Несколько лет генеральным и начальником.
Вся "мотивация " не материальная заставляет задуматься - у вас денег зарабатывать или к соседям пойти. Но на умение и желание зарабатывать -не влияет.
Поэтому , когда у вас есть холодильник на производстве, свет нормальный, раздевалка, страховку вы людям платите - вы это все делаете для себя,чтоб не остаться без сотрудников.
Но если человека устраивает работа, что удобно и хороший заработок, и "коллектив"" и начальство "хорошее" то только страх увольнения заставит человека напрягаться.
Ответ:
С уверенностью могу сказать, что одно показательное увольнение не замотивированного сотрудника дает хороший результат для мотивации других. Даже премия за выполнение плана не всех мотивирует.
И не имеет значение есть кофемашина или нет… Конечно, условия работы в комфорте дают преимущество.
Но швеи это определенная социальная категория и если у нее есть рядом с домом производство и там пока будет работа она будет работать, даже за 40 тыс, тк ей ездить не нужно и деньги на дорогу не тратить… В провинциальных городах таких большинство, но даже там есть те кто хочет заработать больше, быть лучшим
И собственники сами их избаловали: Выплата з/п каждую неделю или каждые 2 и не трудоустроенные, вечером тапки забрала утром не вышла
Сейчас картина будет меняться, тк есть просадки по заказам и швеи начнут снова бегать, но уже в поисках стабильного объема работы и получения заработанных денег.
Корпоративная культура имеет значение, но и вы должны ее придерживаться и прививать ее, если кто-то с ней не согласен, тот не с нами.
Ответ:
У меня есть швеи, которые умеют достаточно мало чего, а ассортимент у меня не самый простой (не скажу, что сложный) и порой передовиц на сложные операции просто не хватает. Вот думаю периодически, 1-2 раза в неделю в конце дня выделять на обучение 1 час. Буду оплачивать его исходя из средней заработанной, а швеи совместно с моим мастером-технологом будут учиться новым операциям, согласно необходимости производства. При этом задача не только научиться делать, но и выполнять план в выручке этой операцией.
Как думаете, система будет работать? Что докрутить?
И самый главный мой вопрос, мой мастер-технолог возможно не вытянет ситуацию, так как привык как привык и имеет свои ограничения (как и все мы). Технолог со стороны приходящий на часы может быть эффективным?
Ответ:
> 1-2 раза в неделю в конце дня выделять на обучение 1 час. Буду оплачивать его исходя из средней заработанной, а швеи совместно с моим мастером-технологом будут учиться новым операциям
Это хорошее решение с обучением. Главное чтоб работник был перспективный, желал сам учиться, понимал, что от этого сможет больше зарабатывать.
Учить может и свой и приходящий технолог, а также мастер или начальник участка (а может и производства), тут зависит от его компетенции.
Приходящий, кстати, может ещё и ваш кругозор расширить в других каких-то вопросах, возможно даже, которые вы и не замечаете.
А ещё учить может любой ваш лучший работник этой операции. Выйдет даже дешевле, чем с приходящим специалистом.
Ответ:
Очень важно: обучение взрослых людей отличается от обучения детей; необходимо создать необходимость для обучения; будет сопротивление; обязательно обучение через практику 70-практика 30 теория без теории тоже нельзя; в обучении должны быть контрольные вопросы; тот кто обучает должен знать предмет и самое главное умеет передавать знания; готовьтесь отвечать на любые вопросы; правильное действие обязательно вовлеките сотрудников создайте прецедент обучения зачем им это нужно. Хорошо бы игровая форма
Ответ:
Нужно создать среду - зачем им всем обучаться.
Какой итог для них будет?
В этом и суть мотивации: создать условия, чтобы люди сами захотели!
Помню, когда вводила на предприятии crm для единого документооборота то больше всех сопротивление было от конструкторов. Изменила систему заработной платы: включила % введенной в новую систему документации.
Условия стали такими, что не делать невозможно.
И для лаборантов были критерии: освоение нового оборудования, обучение швей новым узлам.
Критерии менялись под задачи предприятия и все знали что критерии будут меняться.
Через год работы по системе критериев сотрудники стали предлагать новые сами.
Ответ:
Производство, это не учебное заведение. На производстве швей обучают в потоке на текущем ассортименте. Среда для обучения это пооперационный пошив с формированием бригад. Внутри бригад и происходит обучение под надзором мастеров (инструкторов). И это не обязательно технолог. Как правило технологи, как поточные швеи, шить не умеют. В общем, это целая система, которую изначально надо организовать, а потом внедрять обучение. То, что хотите организовать вы, это подготовка швей для другого производства. Обучите - уйдут! Для бизнеса проще набирать обученный персонал. Экономится время и деньги.
Ответ:
Обучение сотрудников это отдельный процесс.
И рассматривать его рекомендую как отдельное направление. Тогда будет результат. А если так - между делом - это не процесс.
Про то что нужны швеи - надо анализировать вашу деятельность.
Из последнего примера, когда предприниматель думал что нужно больше швей, оказалось:
1. Брали хаотично заказы
2. Управленцев было слишком много
3. Швеи шили без планов
Еще много факторов разбирали.
В результате: швей оказалось достаточно.
Производительность выросла, прибыль соответственно.
Без обучения швей и замены швей.
Ответ:
Я планирование на рост начинаю с Управляющей компании, которая состоит прежде всего из сбытовиков и долгосрочных отношений с партнёрами и конечно сильных технарей.
Я учился почти пол года у крупных опытных швейников в Москве, там мне как раз подсветили, смотреть на своё производство как всего лишь на одну из площадок, сейчас перепрошиваю себя в эту сторону.
По российским швеям не соглашусь. Это ваша картина мира и есть другие, с кейсами.
Вот у одного из моих московских учителей, работают только славяне (как у меня сейчас прямо), он платит НДС, ВСЮ белую ЗП и имеет рентабельность 24-25%. У него стоит очередь из 20-30 швей постоянно, за пол года он собрал около 50 швей, до этого был перекупом. Работает по спецухе и трикотаж запустил. Это решило целую кучу его проблем, когда работники стали одной культуры.
Да, кстати - он на щелковском шоссе, пока многие закрываются он продолжает расти. Для запуска такой движухи он выстроил целую корпоративную систему, со своей культурой, кстати многое позаимствовано из СССР.
Да, и не совсем понятно, как выпуск может ВДРУГ увеличиться в 5-10-20 раз? Он увеличивается с увеличением мощностей, своих или контрактных, под долгосрочные заказы и партнёров, которых всегда должно с приличным запасом.
Я учился почти пол года у крупных опытных швейников в Москве, там мне как раз подсветили, смотреть на своё производство как всего лишь на одну из площадок, сейчас перепрошиваю себя в эту сторону.
По российским швеям не соглашусь. Это ваша картина мира и есть другие, с кейсами.
Вот у одного из моих московских учителей, работают только славяне (как у меня сейчас прямо), он платит НДС, ВСЮ белую ЗП и имеет рентабельность 24-25%. У него стоит очередь из 20-30 швей постоянно, за пол года он собрал около 50 швей, до этого был перекупом. Работает по спецухе и трикотаж запустил. Это решило целую кучу его проблем, когда работники стали одной культуры.
Да, кстати - он на щелковском шоссе, пока многие закрываются он продолжает расти. Для запуска такой движухи он выстроил целую корпоративную систему, со своей культурой, кстати многое позаимствовано из СССР.
Да, и не совсем понятно, как выпуск может ВДРУГ увеличиться в 5-10-20 раз? Он увеличивается с увеличением мощностей, своих или контрактных, под долгосрочные заказы и партнёров, которых всегда должно с приличным запасом.
Ответ:
Мотивация это процесс и он происходит внутри головы швеи. И у разных людей по-разному. Инфа проверена не раз на практике и экспериментально.
Человек приходит заработать определённую сумму. Дальше его деньги не будут интересовать. Всего есть 8 видов "ценности", которые можно получать.
Ответ:
Сдельная оплата - всего лишь механизм "справедливости" оценки профессионального труда.
Но сейчас, и это не работает.
Нет "справедливости" оценки трудозатрат профессионального труда. Всё измеряется стоимостью заказа, а не фактической стоимостью изделия, при условиях организации современных "производств".
Когда в группе задаются вопросы: какой процент отдать швее от заказа, и от какой его части, не прогадали ли с расценками, .... " а поделитесь сколько у вас,.... давайте сверим часы... по футболке... "
Кровь стынет в жилах.
Капец будущему отросли.
Про "мотивацию" швей, надо спрашивать у швей.
Ответ:
Либо желание заработать приводит к переработке. Время = повышение зп.
Либо к ускорению швеи, что = повышение зп.
Правильно замотивированная швея может ускориться.
Ответ:
Парадокс в том, что я покупала новые машины, приспособления, что приводило к росту выработки на 10-20%, но ставку за операцию /изделие не снижала. Т.е выкладывала свои деньги, чтобы швеи могли работать быстрее, и как следствие зарабатывать больше. В итоге "мои девочки" научились по любому поводу хором говорить "ставка низкая".
К сожалению, я пришла к выводу, что швеи желание идти им навстречу воспринимают как слабость. И как следствие садятся на шею и работают "в пол-ноги".
Ответ:
Да, швеи капризные. Но обвинять только их, не правильно.
Но еще может быть, что есть одна «заводила» в коллективе, которая всех подбивает к расшатыванию системы. Находите и убираете ее
Ответ:
Скорее всего у швей неформальная договорённость между собой. А в свете недавнего супер дефицита швей, они очень умело пользовались этим и продавливали свои интересы, а я, боясь остаться без швей шла на уступки чаще чем нужно. Но у нас в городе буквально последние три месяца перед новым годом - много свободных цехов и надомниц, жаждущих работу, и даже в цех к нам пришли новые швеи, чего давно не было. Как всегда, рынок все отрегулирует.
Ответ:
Работало от 5 до 15 швей
Нематериальная мотивация:
- условия работы
- график для всех
- и много-много разговоров честных, кто на чем и как зарабатывает. Почему одна делает сложные операции и мало, а другая простые и много. И общие собрания и индивидуально.
- уважение к каждой
Я училась вместе с ними.
И увольняла и принимала я их сама, хотя наемным сотрудником была.
И в моем случае была, та швея, которая расшатывала всех и все - пришлось больно и очень оперативно расстаться, тк шила много и очень хорошо.
Ответ:
Что важно швеям, как нематериальный инструмент ( я сейчас не буду говорить о привозном персонале, но думаю и для них это важно, потому что люди).
1. Информация, постоянная и понятная. Что человек делает в каждую минуту времени, почему, как, и за сколько. От примитивной тех документации, до работы с мастером по решении любых проблем, не зависящих от швеи.
2. Организация рабочего пространства в глобальном смысле всего помещения швейного цеха, и конкретно рабочих мест.
Люди думают о своём здоровье.
Вытяжки, свет, ежедневные влажные уборки и вывоз мусора: элементарная забота о коллективе. Не нужно кофе машин. Нужны оборудованные раздевалки, нормальные туалеты, и места приема пищи. Микроволновок, кулеров, холодильников и чайников, вполне достаточно. Но так, чтобы в обед, на всех хватало. Гигиена труда и отдыха.
3. Относится к рабочему персоналу, точно так же как любому другому сотруднику предприятия. Правила одинаковы для всех. Мы наблюдаем, и за нами наблюдают. Не забывайте об этом.
Все остальное, вы знаете.
Ответ:
Швея, свои деньги считает.
Она ищет приемлемые для себя условия. А мы, ищем швей, и не только. Производство одежды сложный процесс. Не все зарабатывают на футболках (хотя футболка футболке рознь).
Без них никак, роботов-швей пока не изобрели.
При современных технологиях можно автоматизировать производство, но до определённой черты. И это, история не про "цеха". Смелых находится очень мало.
В опыт "привозных" - не верю.
По многим причинам. Мы же не первые "такие умные".
Эффективнее, разместится там где есть мощности, технология и текстильная промышленность под боком. Дешевле обходится.
И да, понимаю, не всем подходит.
Многие создают бизнес, как пошивочную базу на заказах, или на маркетплейсы. Цена на конечный продукт там играет главную роль. И таких, как оказалось, большинство. Персонал, то что зарабатывает им на хлеб с маслом. Привозят, и будут привозить.
И мы, пытаемся заботится в меру своих сил, где наши швеи могут выиграть, и что делать, когда проблемы отражаются на их уровне зп. И инфляцию, игнорировать не получается...
Ответ:
«Дайте человеку необходимое – и он захочет удобств. Обеспечьте его удобствами – он будет стремиться к роскоши. Осыпьте его роскошью – он начнёт вздыхать по изысканному. Позвольте ему изысканное – он возжаждет безумств. Одарите его всем, что он пожелает – он будет жаловаться, что его обманули, и что он получил не то, что хотел». Эрнест Хемингуэй